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激勵(lì)到位是什么意思，企業(yè)管理怎么才能有效提高員工執(zhí)行力

來源：整理 時(shí)間：2023-01-30 01:38:36 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，企業(yè)管理怎么才能有效提高員工執(zhí)行力

　　有效地提高執(zhí)行力，可以從這幾個(gè)方向入手改進(jìn)：　　1、目標(biāo)明確：目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)?！　?、方法可行：制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策是要結(jié)合情況充分論證;支持可以是高級(jí)員工給下屬的指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)對(duì)于執(zhí)行層來說傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善?！　?、良好的溝通：根據(jù)中國培訓(xùn)網(wǎng)的內(nèi)容，有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。　　4、激勵(lì)到位：所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

企業(yè)管理怎么才能有效提高員工執(zhí)行力

2，執(zhí)行力差是誰的責(zé)任

3、流程合理 在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。 比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。 責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營銷的費(fèi)用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。 4、激勵(lì)到位 所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。 激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。 激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。 兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。
說到底就是管理問題，而且是中高層的管理問題
說得很好，謝謝分享
5、考核有效 考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。 考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。 避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。 處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。 近些年來靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識(shí)和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長時(shí)，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。 所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。

執(zhí)行力差是誰的責(zé)任

3，如何提高員工執(zhí)行力

【執(zhí)行力培訓(xùn)專家：高長勇老師】工具型、實(shí)戰(zhàn)型、互動(dòng)型、針對(duì)性強(qiáng)，每次課程前到企業(yè)去實(shí)地調(diào)研，是國內(nèi)頂尖實(shí)戰(zhàn)老師，百度一下 高長勇 有網(wǎng)站和博客《高效執(zhí)行——團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力訓(xùn)練營》 《從技術(shù)到管理——卓越班組長特訓(xùn)營》《強(qiáng)大中層——打造卓越中層特訓(xùn)營》
1)讓公司員工知道公司的一些基本情況，包括公司的目標(biāo)是什么，通過什么戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，現(xiàn)階段的公司盈虧，今后公司將注重那些方面的發(fā)展等，最終應(yīng)該讓員工了解公司，并感到公司有前途，自己也有前途2）明確員工的職責(zé)，告訴他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么3）給員工設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)（有完成期限，獎(jiǎng)懲掛鉤）4）了解員工為完成目標(biāo)所需要的資源和能力，并對(duì)員工積極的進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力5）合理的薪金，獎(jiǎng)懲，升降制度，讓員工感到自己的勞動(dòng)得到合理的回報(bào)6）最重要的通過各種手段形成積極向上的公司文化（這非常困難，需長期努力，但一旦形成，公司就會(huì)擁有強(qiáng)大的競爭力，能長期保持競爭優(yōu)勢的世界各大公司都有適合自己的，獨(dú)特有效的公司文化）就寫這么多了，希望能有所幫助
你好，首先需要確定責(zé)任問題執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？ 根據(jù)中旭股份多年的執(zhí)行力培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，其中大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！企業(yè)員工執(zhí)行力差的五大原因1、員工不知道干什么有的公司沒有明確目標(biāo)及規(guī)劃，員工得不到明確的指令；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。2、不知道怎么干國內(nèi)大多企業(yè)要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性。這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。3、干起來不順暢；公司流程太多，且得不到及時(shí)響應(yīng)，員工熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。4、不知道干好了有什么好處國內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，但激勵(lì)制度復(fù)雜且落實(shí)不到位。5、知道干不好沒什么壞處處罰不重或沒有處罰也比較常見，當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法1、目標(biāo)明確目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)。使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。而工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任2、方法可行制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要。任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。3、流程合理執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。4、激勵(lì)到位激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。5、考核有效考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。
圖書館有相關(guān)書籍的，你可以去看看。我個(gè)人認(rèn)為，提高員工執(zhí)行力要從他們的需求入手，了解其需要，告知執(zhí)行力的提高與其想得到的東西是正比的。其實(shí)也就是學(xué)會(huì)怎去激勵(lì)員工。還有就是要人崗匹配。

如何提高員工執(zhí)行力

4，研發(fā)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)如何到位

盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)人力資源狀況研發(fā)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的核心是要找到激勵(lì)點(diǎn)，為此，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者以及人力資源經(jīng)理，必須知道我們面對(duì)的是一個(gè)什么樣的激勵(lì)主體，“因人、因事、因時(shí)而異”來進(jìn)行管理與激勵(lì)。所以，掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)人力資源狀況十分必要，一是從學(xué)歷、年齡、職業(yè)興趣、家庭區(qū)域、業(yè)余愛好、性別、知識(shí)等維度編制現(xiàn)有人力資源狀況，其中不僅要有個(gè)人情況的記錄，還要有各維度特點(diǎn)趨同的人員情況分析，讓設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)方案以及團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)策略時(shí)有據(jù)可參；二是對(duì)曾有離職動(dòng)向但成功挽留的員工進(jìn)行分析，找到影響其離職和留司工作的主要因素；三是做好主動(dòng)辭職人員情況分析，簡單地說，就是要了解員工為什么離開、去了哪里？這些情況對(duì)于了解內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制短板、同行激勵(lì)策略，以及考量激勵(lì)策略都具有重要的參考價(jià)值。分析員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)點(diǎn)很多研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者僅憑一個(gè)簡單的薪酬制度和多年不變的獎(jiǎng)勵(lì)政策，管理著不斷發(fā)展的研發(fā)企業(yè)、不同時(shí)期的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，忽略了同一名員工在其人生的不同時(shí)期個(gè)人需求的差異，如果不能了解員工當(dāng)期最重要的關(guān)注點(diǎn)，而僅采用固定的激勵(lì)策略，效果肯定會(huì)差強(qiáng)人意。時(shí)間久了，還容易導(dǎo)致員工激情不在，終日“碌碌無為”，效率低下。因此，管理者要根據(jù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成特點(diǎn)，找到研發(fā)人員所處的不同人生階段的心理驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，從而根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定出激勵(lì)模型，為激發(fā)每名研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作的激情奠定基礎(chǔ)。根據(jù)員工不同階段需求配置激勵(lì)菜單隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和研發(fā)人員自身的成長，員工的需求也向著個(gè)性化和多元化發(fā)展，當(dāng)他們的一個(gè)需求滿足后，就需要去挖掘另一個(gè)需求點(diǎn)，制定出新的激勵(lì)方式來讓他們保持動(dòng)力。在分析員工需求變化時(shí)，也可通過問卷調(diào)查、員工訪談等方式來了解員工想法，以豐富制定激勵(lì)策略的參考素材。圖2是依據(jù)馬斯洛需求層次理論設(shè)計(jì)的激勵(lì)菜單，結(jié)合研發(fā)團(tuán)隊(duì)的心理驅(qū)動(dòng)模型，根據(jù)員工不同時(shí)間所達(dá)到的驅(qū)動(dòng)層次，側(cè)重使用不同的激勵(lì)方法。實(shí)行人性化的彈性管理機(jī)制一是日常管理人性化。研發(fā)人員的工作是以腦力勞動(dòng)為主，他們的思想與行為不愿意被束縛，希望擁有一定的自主空間，企業(yè)應(yīng)在條件允許的情況下，盡力創(chuàng)造寬松、舒適的工作環(huán)境。比如營造包容、輕松的工作氛圍，員工可以自主裝扮工作空間：設(shè)計(jì)靈活的彈性考勤管理辦法等。工作環(huán)境與氛圍也是知識(shí)型員工自我追求與實(shí)現(xiàn)、滿足的一部分，一些看似很微不足道的細(xì)節(jié)更能讓員工感受到被尊重和關(guān)懷。二是發(fā)揮項(xiàng)目制管理的積極作用。在很多研發(fā)企業(yè)，項(xiàng)目制因機(jī)制靈活，便于考核被廣泛應(yīng)用。但實(shí)施項(xiàng)目制要注意三個(gè)方面：其一，研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)清楚；其二，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，每個(gè)項(xiàng)目根據(jù)時(shí)間進(jìn)度要求，完成的結(jié)點(diǎn)須清晰，并以此作為激勵(lì)的依據(jù)；其三，在項(xiàng)目研發(fā)結(jié)點(diǎn)，是否按時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)完成，應(yīng)得到的獎(jiǎng)罰必須明確。這樣便于員工了解標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度及激勵(lì)機(jī)制等。三是福利項(xiàng)目可自由組合。福利項(xiàng)目自選，是為了更好地體現(xiàn)員工的意愿，企業(yè)先對(duì)福利項(xiàng)目進(jìn)行分門歸類，員工根據(jù)自身需求對(duì)企業(yè)規(guī)定好的福利項(xiàng)目按原則進(jìn)行自由組合。如年輕的員工可能偏好于選擇培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修、購房等相關(guān)的福利項(xiàng)目，年齡大的員工則偏向于選擇退休金、醫(yī)療保障等方面的福利項(xiàng)目。體現(xiàn)誠信文化，暢通溝通渠道研發(fā)人員離職是企業(yè)不可避免和必須面對(duì)的，但如何減少人員流動(dòng)，是研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者需要認(rèn)真面對(duì)的問題。例如本人曾經(jīng)與多位離職的研發(fā)人員做過面談，發(fā)現(xiàn)有些研發(fā)骨干在公司因某一個(gè)項(xiàng)目或幾個(gè)項(xiàng)目上做出了重要貢獻(xiàn)，但領(lǐng)導(dǎo)沒有及時(shí)給予肯定或兌現(xiàn)當(dāng)初承諾的獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)重地挫傷了這些功臣的積極性。再加上領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員缺少溝通，而研發(fā)人員比較含蓄，不善于表達(dá)自己的期望，讓員工對(duì)組織失去繼續(xù)合作的信心與愿望，最終是“勞燕分飛”。所以建立誠信的研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化，及時(shí)兌現(xiàn)研發(fā)人員的承諾，是影響激勵(lì)效果的重要因素。同時(shí)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者，不僅僅要關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度，與員工做好工作溝通，更要通過溝通了解下屬的需求及心態(tài)。尤其是直線經(jīng)理要有經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通的意識(shí)和行動(dòng)，多途徑了解員工的心理狀態(tài)和想法，為個(gè)性化的需求調(diào)整激勵(lì)菜單，讓激勵(lì)能夠真正“到位”，發(fā)揮作用。同時(shí)，內(nèi)部暢通的溝通機(jī)制還有利于員工的學(xué)習(xí)、分享、合作與創(chuàng)新。

5，QE是什么意思

量化寬松量化寬松（Quantitative Easing，簡稱QE））是一種貨幣政策，主要是指中央銀行在實(shí)行零利率或近似零利率政策后，通過購買國債等中長期債券，增加基礎(chǔ)貨幣供給，向市場注入大量流動(dòng)性資金的干預(yù)方式，以鼓勵(lì)開支和借貸，也被簡化地形容為間接增印鈔票。量化寬松是一個(gè)比較年輕的經(jīng)濟(jì)學(xué)詞匯，最早在2001年由日本央行提出——在2001年到2006年間，為了應(yīng)對(duì)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)下滑與投資衰退，日本央行在利率極低的情況下，通過大量持續(xù)購買公債以及長期債券的方式，向銀行體系注入流動(dòng)性，使利率始終維持在近于零的水平。通過對(duì)銀行體系注入流動(dòng)性，迫使銀行在較低的貸款利率下對(duì)外放貸，進(jìn)而增加整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的貨幣供給，促進(jìn)投資以及國民經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)。這與正常情況下央行的利率杠桿調(diào)控完全不同。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展正常的情況下，央行通過公開市場業(yè)務(wù)操作，一般通過購買市場的短期證券對(duì)利率進(jìn)行微調(diào)，從而將利率調(diào)節(jié)至既定目標(biāo)利率；而量化寬松則不然，其調(diào)控目標(biāo)即鎖定為長期的低利率，各國央行持續(xù)向銀行系統(tǒng)注入流動(dòng)性，向市場投放大量貨幣。即量化寬松下，中央銀行對(duì)經(jīng)濟(jì)體實(shí)施的貨幣政策并非是微調(diào)，而是開了一劑猛藥。很多環(huán)球金匯網(wǎng)的學(xué)者認(rèn)為，正是日本央行在當(dāng)時(shí)果斷的采取了量化寬松這種主動(dòng)增加貨幣供給的措施，才使日本經(jīng)濟(jì)在2006年得以復(fù)蘇。從此“量化寬松”作為中央銀行遏制經(jīng)濟(jì)危機(jī)，刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的手段備受關(guān)注。QE1的內(nèi)容2008年11月25日，美聯(lián)儲(chǔ)首次公布將購買機(jī)構(gòu)債和MBS，標(biāo)志著首輪量化寬松政策的開始。2010年4月28日，聯(lián)儲(chǔ)的首輪量化寬松政策正式結(jié)束。QE1將購買政府支持企業(yè)（簡稱GSE）房利美、房地美、聯(lián)邦住房貸款銀行與房地產(chǎn)有關(guān)的直接債務(wù)，還將購買由兩房、聯(lián)邦政府國民抵押貸款協(xié)會(huì)（Ginnie Mae）所擔(dān)保的抵押貸款支持證券（MBS）。2009年3月18日機(jī)構(gòu)抵押貸款支持證券的采購額最高增至1.25萬億美元，機(jī)構(gòu)債的采購額最高增至2000億美元。此外，為促進(jìn)私有信貸市場狀況的改善，聯(lián)儲(chǔ)還決定在未來六個(gè)月中最高再購買3000億美元的較長期國債證券。美聯(lián)儲(chǔ)在首輪量化寬松政策的執(zhí)行期間共購買了1.725萬億美元資產(chǎn)。QE1的主體上是用于購買國家擔(dān)保的問題金融資產(chǎn)，重建金融機(jī)構(gòu)信用，向信貸市場注入流動(dòng)性，用意在于穩(wěn)定信貸市場。值得關(guān)注的是，美聯(lián)儲(chǔ)的目的僅僅在于“穩(wěn)定”市場，而不是“刺激 ”經(jīng)濟(jì)，這與中國央行的量化寬松大相徑庭。顯然，美聯(lián)儲(chǔ)無異于越俎代庖，行使行政職能。美聯(lián)儲(chǔ)的數(shù)量控制和成本控制精確到位。尤為令人稱奇的是，美聯(lián)儲(chǔ)竟然在全球范圍保持了美元 貨幣總量與對(duì)應(yīng)商品總量的動(dòng)態(tài)平衡。QE2的內(nèi)容美聯(lián)儲(chǔ)2010年11月4日宣布，啟動(dòng)第二輪量化寬松計(jì)劃，計(jì)劃在2011年第二季度以前進(jìn)一步收購6000億美元的較長期美國國債。QE2寬松計(jì)劃于2011年6月結(jié)束，購買的僅僅是美國國債。QE2的 內(nèi)涵是美國國債，實(shí)際上是通過增加基礎(chǔ)貨幣投放，解決美國政府的財(cái)政危機(jī)。同時(shí)，美聯(lián)儲(chǔ)再通過向其它國家“出售”國債，套現(xiàn)還原成美元現(xiàn)金，增加了儲(chǔ)備的規(guī)模（準(zhǔn)備金大幅度增加 ），為解決未來的財(cái)政危機(jī)準(zhǔn)備了彈藥。就本質(zhì)而言，QE2迥異于QE1。其主要目的不在于提供流動(dòng)性，而在于為政府分憂解難。美聯(lián)儲(chǔ)不容易??！一手拉扯金融機(jī)構(gòu)；一手拉扯美國政府。巧妙的是，在為政府分憂解難的同時(shí)，美聯(lián) 儲(chǔ)間接擴(kuò)充了準(zhǔn)備金規(guī)模。需要警覺的是，美聯(lián)儲(chǔ)購買的美國國債大部分被中國政府吸納，美聯(lián)儲(chǔ)反而在擴(kuò)張準(zhǔn)備金規(guī)模。QE3的內(nèi)容北京時(shí)間2012年9月14日凌晨消息，美聯(lián)儲(chǔ)麾下聯(lián)邦公開市場委員會(huì)（FOMC）在結(jié)束為期兩天的會(huì)議后宣布，0-0.25%超低利率的維持期限將延長到2015年中，將從15日開始推出進(jìn)一步量化寬松政策 （QE3），每月采購400億美元的抵押貸款支持證券（MBS），現(xiàn)有扭曲操作（OT）等維持不變。內(nèi)容是在2012年6月底以前買入4000億美元的美國國債，其剩余到期時(shí)間在6年到30年之間；同時(shí)出售等 量的美國國債，其剩余到期時(shí)間為3年或以下，隨后這項(xiàng)計(jì)劃在今年6月份被延長到年底。美聯(lián)儲(chǔ)公開市場委員會(huì)（FOMC）于2012年9月13日指令紐約聯(lián)儲(chǔ)銀行公開市場操作臺(tái)以每月400億美元的 額度購買更多機(jī)構(gòu)抵押支持證券（MBS）。FOMC還指令公開市場操作臺(tái)在年底前繼續(xù)實(shí)施6月份宣布的計(jì)劃，即延長所持有證券的到期期限，并把到期證券回籠資金繼續(xù)用于購買機(jī)構(gòu)MBS。FOMC強(qiáng) 調(diào)，這些操作將在年底前使委員會(huì)所持有長期證券持倉量每月增加850億美元，將給長期利率帶來向下壓力，對(duì)抵押貸款市場構(gòu)成支撐，并有助于總體金融市場環(huán)境更加寬松。QE4的內(nèi)容2012年12月13日凌晨，美聯(lián)儲(chǔ)宣布推出第四輪量化寬松QE4，每月采購450億美元國債，替代扭曲操作，加上QE3每月400億美元的的寬松額度，聯(lián)儲(chǔ)每月資產(chǎn)采購額達(dá)到850億美元。除了量化寬松的猛藥之外，美聯(lián)儲(chǔ)保持了零利率的政策，把利率保持在0到0.25%的極低水平。
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