歸根到底是因為永輝超市激勵員工的政策——門店合伙人制度。這個我個人覺得是永輝超市制度設計的靈魂所在，永輝的股價從2013年的3塊變?yōu)楝F(xiàn)在接近10塊，幾年內(nèi)成長為生鮮巨頭，甚至有人把永輝稱為中國未來的家樂福沃爾瑪，個人認為永輝擁有如下四個核心能力，而每一個核心能力都存在較大壁壘。
1、永輝超市為什么這么厲害？
永輝的股價從2013年的3塊變?yōu)楝F(xiàn)在接近10塊，幾年內(nèi)成長為生鮮巨頭，甚至有人把永輝稱為中國未來的家樂福沃爾瑪，個人認為永輝擁有如下四個核心能力，而每一個核心能力都存在較大壁壘。其一，卓越的供應鏈管理能力，采購物流均奉行精益原則，提升效率，降低成本，相同品質(zhì)的產(chǎn)品能夠最大限度讓利顧客，我們可以自己到永輝超市體驗一下，最直接的感受就是便宜，尤其是生鮮品類。
一般來說超市的生鮮都是起到引流作用的產(chǎn)品，毛利最低，但永輝的生鮮在保持超低價的情況下，毛利可以做到13%左右，這個數(shù)據(jù)是競爭對手難以企及的；其二，前臺銷售能力，通過貨架、堆頭、購物場景設計提升顧客購買意愿，提升顧客體驗；前臺銷售能力最大的體現(xiàn)就是超市的前臺毛利，貨架擺放、關聯(lián)陳列、場景設計等現(xiàn)場工作都是提升顧客購買意愿最直接的手段。
還是建議大家到永輝體驗一下，北京的綠標超市店所有貨架的擺放井然有序，與競爭對手相比差異化非常明顯，其三，人力資源制度設計，獨創(chuàng)合伙人制與內(nèi)部賽馬機制能夠最大限度地調(diào)動員工積極性，參與到公司建設中，員工流失率僅僅為2%；永輝從2016年開始推合伙人制度，半年完成制度變化，每個合伙人、小店長自負盈虧，給員工“斷奶”，極大提高了員工的積極性與單兵作戰(zhàn)能力。
從店內(nèi)來說，由于內(nèi)部合伙人“賽馬”與淘汰，每個店的運營效率都大大提高，就北京魯谷店來說，在銷售與利潤都保持增長的情況下，從前2016年店員人數(shù)由330人降低到210人左右，人力節(jié)約就是永輝整體運營效率的提高的一個直接證據(jù)，其四，積極孵化新的零售業(yè)態(tài)，保持自身活力不斷進化。目前最新實踐包括：超級物種、自助收銀、APP掃碼購、社區(qū)服務等，
2、永輝超市為什么不進駐山東??？
山東每個地方都有當?shù)匕傩照J可的商場，不是排外，而是一二十年來積累的口碑和習慣。其次山東有幾個超市雖然不是全國頂級的，但在全國商超里面排名還是比較靠前的，實力比永輝差不了多少，同質(zhì)的進來沒有什么競爭力第三，永輝自己應該也調(diào)研了市場情況，整體布局應該會有一定規(guī)劃，后續(xù)到底是否順利的在山東占有一席之地，就看公司戰(zhàn)略規(guī)劃以及是否舍得砸錢了。
3、現(xiàn)在部分超市都在倒閉，為什么只有張軒松的永輝超市一直在開新店？
歸根到底是因為永輝超市激勵員工的政策——門店合伙人制度，門店合伙人制度的定義門店合伙人制度的核心就是員工利益與公司利益綁定，讓員工以老板的心態(tài)對待公司、對待自己的工作。永輝超市的門店合伙人制度，利用的是超額利潤分享制度來激勵員工，根據(jù)每個門店的實際情況制定目標利潤，結算時，超出目標利潤部分，店內(nèi)所有人員按一定比例分紅。
注意，是所有人員，上到店長、下到打掃衛(wèi)生的阿姨，都有份，門店合伙人制度的操作要點合理的分配系數(shù)?？v向比較，永輝超市門店的職級分為四類：店長級、經(jīng)理級、課長級與員工級，四類職級對應的分配系數(shù)分別是：8%、9%、13%與70%，強調(diào)差異化。畢竟的確每個職位的重要性的確不同，橫向比較。這個我個人覺得是永輝超市制度設計的靈魂所在，
分配系數(shù)中，有個參數(shù)是部門對應分配系數(shù)。我們舉個栗子，經(jīng)理級的分配系數(shù)是：門店獎金包（超額的利潤）*職級系數(shù)（9%）*部門對應分配系數(shù)/經(jīng)理級總份數(shù)*出勤系數(shù)，我們來看，這個部門對應分配系數(shù)，整個部門都是一樣的，也就說，你經(jīng)理是這個系數(shù)，打掃衛(wèi)生的阿姨也是這個系數(shù)，全部門都一樣，這種強調(diào)公平的分配方法，有效的加強了部門內(nèi)部的凝聚力，一榮俱榮。
