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kpi如何承接管理思想，如何理解KPI提出了客戶價(jià)值理念

來源：整理 時(shí)間：2022-12-22 12:39:49 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，如何理解KPI提出了客戶價(jià)值理念

1. 這不很好理解嗎？哪一點(diǎn)不懂？2. 就是在企業(yè)內(nèi)部，也時(shí)刻客戶價(jià)值的體現(xiàn)，甚至把協(xié)同部門當(dāng)做自己部門的客戶，只有這樣才能徹底地貫徹以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。
沒看懂什么意思？

如何理解KPI提出了客戶價(jià)值理念

2，KPI績(jī)效考核管理體系

KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator），它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。應(yīng)該說運(yùn)用KPI考核辦法管理團(tuán)隊(duì)或者組織能使其更具有目標(biāo)性，及完成各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)質(zhì)性關(guān)系。這里講的指標(biāo)與任務(wù)有較大不同，任務(wù)只有完成或沒有完成，而指標(biāo)是一個(gè)可以衡量的數(shù)據(jù)，可以有效的根據(jù)數(shù)值的偏倚，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人或部門的評(píng)價(jià)考核。另外，您講的在醫(yī)院里實(shí)行KPI績(jī)效考核應(yīng)該說很有必要。首先將你們醫(yī)院的主要任務(wù)或者目標(biāo)與部室建立相關(guān)性。然后細(xì)分部室內(nèi)部個(gè)人KPI完成指標(biāo)及考核獎(jiǎng)懲制度。最后，通過崗位工資+獎(jiǎng)金*KPI得分+各類補(bǔ)貼的形式體現(xiàn)至個(gè)人收入舉個(gè)例子：安全指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、辦公區(qū)域5S合格率指標(biāo)應(yīng)該說比較復(fù)雜的一個(gè)體系，有興趣我們可以繼續(xù)溝通呵呵

KPI績(jī)效考核管理體系

3，一般如何有效的進(jìn)行KPI管理

有效的進(jìn)行KPI管理的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確定KPI指標(biāo)體系應(yīng)遵循的原則有：1、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。2、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么” 的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。3、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于評(píng)價(jià)操作。
一般常用建立kpi體系的方法有四種：基于行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿法；基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的關(guān)鍵成功要素法；基于杜邦模型的目標(biāo)樹法或魚骨法；基于部門職能和崗位職責(zé)的職責(zé)提煉法。以上四種建立kpi體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。?標(biāo)桿法標(biāo)桿法是選取參照標(biāo)桿，并對(duì)其運(yùn)營(yíng)各方面進(jìn)行分析，找出公司與標(biāo)桿的差距，設(shè)定縮小差距甚至反超標(biāo)桿的計(jì)劃，從而得到kpi指標(biāo)。但標(biāo)桿法的問題在于，首先很難獲得標(biāo)桿的各項(xiàng)詳細(xì)數(shù)據(jù)，更不用說找出和公司同一統(tǒng)計(jì)口徑的數(shù)據(jù)；其次，即使能夠獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，公司試圖在全部有差距的地方趕超標(biāo)桿公司也是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)，因?yàn)楫?dāng)前公司的競(jìng)爭(zhēng)更多的是依靠不可復(fù)制、不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)因素。依據(jù)標(biāo)桿法制定kpi體系，顯然會(huì)將公司導(dǎo)向盲目模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的誤區(qū)，從而使公司失去自身的核心能力。?關(guān)鍵成功要素法關(guān)鍵成功要素法是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的關(guān)鍵保障措施和關(guān)鍵障礙，據(jù)此一層層將公司目標(biāo)分解到部門和員工，從而得到kpi指標(biāo)。關(guān)鍵成功要素法的問題在于，各級(jí)管理者和員工對(duì)于關(guān)鍵保障措施和關(guān)鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解kpi，對(duì)公司異常重要的一些kpi在層層逐級(jí)分解逐漸被轉(zhuǎn)化、偏離甚至消失。?杜邦模型法杜邦模型法實(shí)際上是關(guān)鍵成功要素法的財(cái)務(wù)指標(biāo)化，由于指標(biāo)更多傾向于量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，造成杜邦模型法在實(shí)際中的應(yīng)用程度甚至不如關(guān)鍵成功要素法。?職責(zé)提煉法職責(zé)提煉法是根據(jù)各部門、各崗位的核心職責(zé)進(jìn)行提煉，從中找出考核點(diǎn)，從而得到kpi體系。職責(zé)提煉法的問題在于，職責(zé)的更新和優(yōu)化往往落后于實(shí)際，尤其是對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)和外部環(huán)境變化劇烈的行業(yè)而言。希望上述回答對(duì)您有所幫助！
KPI把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合?！　?yīng)該說運(yùn)用KPI考核辦法管理團(tuán)隊(duì)或者組織能使其更具有目標(biāo)性，及完成各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)質(zhì)性關(guān)系。指標(biāo)與任務(wù)有較大不同，任務(wù)只有完成或沒有完成，而指標(biāo)是一個(gè)可以衡量的數(shù)據(jù)，可以有效的根據(jù)數(shù)值的偏倚，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人或部門的評(píng)價(jià)考核?！　∫葬t(yī)院為例，首先將你們醫(yī)院的主要任務(wù)或者目標(biāo)與部室建立相關(guān)性。然后細(xì)分部室內(nèi)部個(gè)人KPI完成指標(biāo)及考核獎(jiǎng)懲制度。最后，通過崗位工資+獎(jiǎng)金*KPI得分+各類補(bǔ)貼的形式體現(xiàn)至個(gè)人收入　　具體如下：安全指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、辦公區(qū)域5S合格率指標(biāo)?！　?--------------------------------------來自小A服務(wù)

一般如何有效的進(jìn)行KPI管理

4，請(qǐng)問績(jī)效考核是怎樣管理的

目前績(jī)效管理中的績(jī)效考核一般可分為兩個(gè)層次：組織層面的績(jī)效考核和員工層面的績(jī)效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)于績(jī)效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績(jī)效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。 　　“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，融合了組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，有效結(jié)合組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，同時(shí)提高了可操作性和績(jī)效管理的深度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團(tuán)隊(duì)成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為績(jī)效管理對(duì)象，團(tuán)隊(duì)則關(guān)注成員的績(jī)效，提高公司績(jī)效管理的效率。 　　實(shí)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理后，通過層層分解、落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對(duì)不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績(jī)效管理關(guān)系。 在確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理關(guān)系之后，需要確定如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核。所謂團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核就是對(duì)團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對(duì)工作結(jié)果的考評(píng)，是對(duì)其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效考核的核心內(nèi)容。 團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃考評(píng)和團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)。對(duì)于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)權(quán)重及考評(píng)者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計(jì)劃考評(píng)相對(duì)簡(jiǎn)單，比較困難的是團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)，尤其是團(tuán)隊(duì)KPI的提取，更是難上加難。 團(tuán)隊(duì)KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。 　　1. KPI主要指標(biāo)：是完成團(tuán)隊(duì)職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。 　　2. KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對(duì)較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)，為扣分項(xiàng)。 3. KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險(xiǎn)的職能團(tuán)隊(duì)的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。 　　確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊(duì)就會(huì)往哪個(gè)方向努力。各個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的第一步，是出發(fā)點(diǎn)，這一步走錯(cuò)，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個(gè)相對(duì)科學(xué)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)提取的流程，將會(huì)事半功倍。 　　在清楚界定各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)后，團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個(gè)步驟： 　　第一步：由公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。其中最重要的是KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)者通過測(cè)量或通過與被考評(píng)團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項(xiàng)原則： 　　1、客觀性原則：編制績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要以團(tuán)隊(duì)職責(zé)的特征為依據(jù)； 　　2、明確性原則：編制的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績(jī)的高低做出明確的界定和具體的要求； 　　3、可比性原則：對(duì)同一層次、同一工作性質(zhì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核必須在橫向上尋求一致； 　　4、可操作性原則：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求； 　　5、相對(duì)穩(wěn)定性原則：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對(duì)穩(wěn)定，不可隨意更改。 　　在初步提出團(tuán)隊(duì)KPI時(shí)，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績(jī)，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個(gè)指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個(gè)指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評(píng)所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。 　　第二步：由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評(píng)體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通－－有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性。對(duì)一些需要考評(píng)但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評(píng)的重點(diǎn)，但事實(shí)上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，這時(shí)我們可以考慮放棄這個(gè)指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個(gè)溝通過程是取得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和KPI考評(píng)能否實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 　　第三步：召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊(duì)KPI。這個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。只有上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評(píng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)與平衡，保證KPI的相對(duì)公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 　　第四步：由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI。專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對(duì)合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對(duì)于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提取KPI相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對(duì)業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對(duì)最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。 　　第五步：參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI。標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個(gè)考評(píng)者與被考評(píng)者博弈的過程，通過這個(gè)過程有利于增強(qiáng)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時(shí)在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的共識(shí)，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理奠定良好的基礎(chǔ)。 　　第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績(jī)效考核委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。在各個(gè)團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評(píng)寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評(píng)。 　　經(jīng)過上述六個(gè)步驟提取出來的團(tuán)隊(duì)績(jī)效KPI既考慮了公司整體業(yè)績(jī)的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理打下了良好的基礎(chǔ)。 　　提取團(tuán)隊(duì)KPI只是績(jī)效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因?yàn)檫@一步是確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績(jī)效管理的過程，才能真正提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

5，如何構(gòu)建KPI體系

要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：1、企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?2、成功的關(guān)鍵因素是什么3、什么是關(guān)鍵績(jī)效?4、怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?5、如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展？6、定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?7、是考核結(jié)果還是考核過程?建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結(jié)構(gòu)分解，從目標(biāo)到手段方法；第二種是按主要流程分解，即從目標(biāo)到責(zé)任方法?；诮PI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。（一）依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而疏忽了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)，見下圖。（二）基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述，如下圖：（三）平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)軌跡。這也是為什么平衡積分卡一直被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理工具，而并非只是單純的績(jī)效管理工具的原因。依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的還需要針對(duì)年度的具體目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的篩選和劃分，經(jīng)過年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃來確定。以上三種方法，是讓大家學(xué)會(huì)如何構(gòu)建KPI體系，也就是KPI指標(biāo)之間應(yīng)該用什么思路去提取，當(dāng)你拿到一個(gè)部門的部門經(jīng)理給你的KPI指標(biāo)之后，用什么方法去判斷這一套指標(biāo)是否合格？就用這三種思路，或者說，當(dāng)你把績(jī)效目標(biāo)分解的任務(wù)分到各部門主管的身上時(shí)，你要教會(huì)他們用這三種思路去分解本部門的目標(biāo)。 KPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯得太多，主管們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績(jī)效；第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。（一）標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等)。確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對(duì)象劃分。按照特性可以分為三類：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等)；管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)(市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等)；跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)(客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等)。按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：（1）個(gè)體行為標(biāo)桿（2）流程標(biāo)桿；（3）系統(tǒng)標(biāo)桿。標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序（1）詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸；（2）選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；（3）深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源(包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；（4）將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。二）成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析法成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI，分為三個(gè)步驟：（1）通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。（2）尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。（3）進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。（4）確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測(cè)算性，考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)分解法確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級(jí)目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，通常我們要進(jìn)行兩方面工作：第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標(biāo)分解來建立這種聯(lián)系。通過企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值樹確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值，是對(duì)企業(yè)過去經(jīng)營(yíng)情況的評(píng)價(jià)。其缺點(diǎn)在于只能反映短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。不能度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性及快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，以及先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功(或失敗)是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，形成財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)，進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核到績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。公司一級(jí)KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI體系。在分解時(shí)，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據(jù)部門的職責(zé)定位響應(yīng)組織的戰(zhàn)略和策略目標(biāo)，在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確定部門的目標(biāo)，在組織策略目標(biāo)的指導(dǎo)下分別確定部門的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)以及員工管理策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制定過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析。

6，如何建立健全的KPI績(jī)效考核制度

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。 企業(yè)級(jí)KPI完善之后，接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。
kpi（key performance indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的kpi指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則 1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即kpi必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。 2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。 3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道 三、運(yùn)用kpi進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn) 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從kpi中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。  企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。 一般而言，制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）應(yīng)當(dāng)遵守以下幾個(gè)原則： 1、少而精原則：kpi的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：kpi總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的kpi最好不超過10個(gè)； 2、結(jié)果導(dǎo)向原則：kpi主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核； 3、可衡量性原則：kpi應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)； 4、可控性原則：kpi均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)； 5、一致性原則：kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 下面以如何為某企業(yè)制定部門經(jīng)理年度kpi為例，簡(jiǎn)單的闡述一下提取kpi的過程： 其次，在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素落實(shí)到各個(gè)部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點(diǎn)。 在提取kpi的過程當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題： 第一、部門經(jīng)理kpi的制定過程雖然主要是來自基于平衡積分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業(yè)績(jī)，因此，在制定kpi的過程中，也要結(jié)合被考核者的工作職責(zé)進(jìn)行提??； 第二、對(duì)于考核周期較長(zhǎng)如年度的kpi，其基于平衡積分卡的分解會(huì)多一些，而來自于個(gè)人的工作職責(zé)相對(duì)而言會(huì)少一些；對(duì)于考核周期較短如月度的kpi，則相反； 第四、 績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，而溝通貫穿于這整個(gè)過程當(dāng)中，kpi的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認(rèn)同的kpi才能有效的起到績(jī)效考核的作用
我們知道，考核需要量化，越量化就容易考核，因?yàn)榱炕罂珊饬?、因?yàn)榱炕罂梢杂脭?shù)字說話，而指標(biāo)的本義也是用數(shù)字的對(duì)比，來反應(yīng)趨勢(shì)的變化。因此，績(jī)效考核中，凡設(shè)定指標(biāo)，就一定會(huì)用數(shù)字來表示。而為了說明該指標(biāo)，還會(huì)有其他相應(yīng)的指標(biāo)來對(duì)應(yīng)和說明，由此演變成，績(jī)效考核的指標(biāo)就是一串統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上的一堆數(shù)字。忽視考核指標(biāo)體系建立缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配套指標(biāo)好建，數(shù)據(jù)難尋。任何數(shù)據(jù)的采集，都需要有各自的系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，才能有效得到相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，而數(shù)據(jù)支持的前提，企業(yè)已建立了一套數(shù)據(jù)采集的系統(tǒng)。比如，公司預(yù)算體系，由上至下的預(yù)算體系建立，才能保證企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)行費(fèi)用、管理費(fèi)用是可控，是在計(jì)劃中的。而建立一套預(yù)算系統(tǒng)，就會(huì)由此涉及生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、人員定崗定員、研發(fā)計(jì)劃、工資福利等等一系列預(yù)算的編制，才能得出公司的整體預(yù)算體系。而這其中的任何一項(xiàng)預(yù)算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎(chǔ)之上，才能有效實(shí)施和自動(dòng)循環(huán)的。民營(yíng)企業(yè)的平均壽命7年，絕大多數(shù)企業(yè)都是本身的考核體系就不建全，績(jī)效考核的概念也還只是剛剛開始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門經(jīng)理對(duì)本部門、本專業(yè)的管理還只是停留在感覺階段，尚未能在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)、本職工作范疇內(nèi)，搭建起科學(xué)規(guī)范的管理體系，就要求各部門內(nèi)部管理，需要為考核提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)依據(jù)，確實(shí)也是非常困難。 由人治向法制的轉(zhuǎn)變是長(zhǎng)期過程國內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)，很多是依靠企業(yè)主個(gè)人的魅力和對(duì)市場(chǎng)判斷的準(zhǔn)確而成功的。企業(yè)需要這樣有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家，來繼續(xù)領(lǐng)航發(fā)展。而作為企業(yè)家，也處在事業(yè)剛開始的階段，正要乘風(fēng)破浪向前行，由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力管理轉(zhuǎn)向由企業(yè)制度管理，本身將是一條漫長(zhǎng)的道路。而企業(yè)家本身如沒有意識(shí)到授權(quán)管理，那離場(chǎng)管理也就無從談起。這也是授權(quán)管理，同時(shí)也與企業(yè)文化有關(guān)，但由此就會(huì)造成，有時(shí)的決策很快，有時(shí)決策很慢，這往往取決于企業(yè)家自身所關(guān)注點(diǎn)在哪里，如果企業(yè)家關(guān)注在市場(chǎng)、客戶、新產(chǎn)品研發(fā)，那這些部門就會(huì)得到更多的資源，導(dǎo)致管理的重心偏移。 缺乏過程控制會(huì)議是企業(yè)的特點(diǎn)，往往會(huì)議很多，會(huì)后大部分也是議而不決，決而不動(dòng)。稍好些的企業(yè)會(huì)后形成會(huì)議紀(jì)要，下發(fā)參會(huì)人員，頂多下次會(huì)議再追問下，上次會(huì)議布置的任務(wù)，是否完成，如未完成再陳述理由，并寫入本次的會(huì)議紀(jì)要。對(duì)過程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的原因。 KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)方法KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。因此，KPI既是一種績(jī)效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理思想。KPI的主要特點(diǎn)：是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的、變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，不是對(duì)所有操作過程的反映。KPI的核心價(jià)值：推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)。 正是基于KPI的特點(diǎn)與價(jià)值，KPI提取、分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。 1、KPI提取方法 我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結(jié)為：四問四答。 一問：企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞，績(jī)效怎么衡量？ 回答：找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 二問：KPI怎么來的？ 回答： （1）企業(yè)想干什么？→怎么樣才能干好？→干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI； （2）企業(yè)日常主要需要做什么？→做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI；（3）企業(yè)哪些工作做得 不好？→怎樣做好？ →做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？→KPI 三問：績(jī)效如何光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？回答：可以。但是不準(zhǔn)也不好。光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進(jìn)了，或者時(shí)間已經(jīng)滯后了，而且光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題，更談不上及時(shí)改進(jìn)。 四問：除了財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏？ 回答：還需要其他幾個(gè)方面指標(biāo)：客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。 通過上述四問四答的思考過程，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)/部門/員工的KPI，從而構(gòu)建企業(yè)/部門/員工的KPI指標(biāo)庫。 2、KPI分解的方法 KPI分解應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：對(duì)員工有激勵(lì)作用；員工有足夠控制能力；指標(biāo)有較強(qiáng)的可測(cè)量性。KPI一個(gè)重要的思想是建立上下級(jí)之間的績(jī)效伙伴關(guān)系，上下級(jí)之間的充分討論是KPI分解落實(shí)過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了KPI討論中經(jīng)常遇到的問題及其解決辦法。 KPI討論中經(jīng)常遇到的問題 解決辦法 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)沒有部門承接列出指標(biāo)、流程，尋找相關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo) 一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門，責(zé)任劃分不合理 通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任 下級(jí)承擔(dān)多個(gè)指標(biāo)，上級(jí)如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過多抓住最主要的指標(biāo)由上級(jí)承擔(dān)，從而界定部門的工作重點(diǎn) 權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重 3、KPI篩選的方法KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)各個(gè)KPI進(jìn)行篩選，最后選擇對(duì)完成企業(yè)/部門績(jī)效目標(biāo)最有影響的幾個(gè)KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標(biāo)。 KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為六個(gè)方面： （1）指標(biāo)是重要的，能代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用； （2）指標(biāo)是可衡量的/可定量分析的，可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果； （3）指標(biāo)是確切的，對(duì)負(fù)責(zé)的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一； （4）指標(biāo)是可控制/可影響的，在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善； （5）指標(biāo)是有重點(diǎn)的，數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)； （6）指標(biāo)是有很大的改善潛力，波動(dòng)性較大、 與最佳做法之間的差距較大。 4、KPI賦權(quán)的方法 KPI權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標(biāo)的重要程度，利用兩兩比對(duì)法進(jìn)行排序和權(quán)重分配。KPI權(quán)重設(shè)置原則：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高，責(zé)任人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高，綜合性強(qiáng)的指標(biāo)（利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)等）權(quán)重高，權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性。 KPI權(quán)重設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)： （1）指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)，原因在于過多的指標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)；（2）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30％，原因在于過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注，且過高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中； （3）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％，原因在于過低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象。
分四步建立。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。
KPI績(jī)效考核制度的建立：1、明確KPI的目標(biāo)2、建立要點(diǎn)：　　建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI?！　〗酉聛?，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?！　∪缓?，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用?！　≈笜?biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?！　∽詈?，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核?！　∑髽I(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

7，應(yīng)該怎樣建立科學(xué)的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的構(gòu)建，在任何公司都是一個(gè)棘手的問題。國內(nèi)有一項(xiàng)調(diào)查研究資料，通過對(duì)已建立績(jī)效制度的92家大、中型公司進(jìn)行的調(diào)查表明：大約有65％的公司對(duì)他們的績(jī)效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認(rèn)為現(xiàn)有績(jī)效管理制度不能滿足公司的發(fā)展需要。國外有些管理權(quán)威甚至提出一種更為消極的觀點(diǎn)，他們把績(jī)效管理稱為“管理的七大致命疾病之一”。 由此可見，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實(shí)基礎(chǔ)，循序漸進(jìn)，不斷完善，是一個(gè)持續(xù)循環(huán)，漸進(jìn)提升的過程。 XX集團(tuán)自有目的地實(shí)施績(jī)效考核（一開始只能叫做績(jī)效考核，還談不上績(jī)效管理。即使是現(xiàn)在，雖然早已有了績(jī)效管理的意識(shí)，但仍未真正起到“管理”的作用，實(shí)質(zhì)上仍是以“考核”為主）以來，已有近10年的時(shí)間。這10年來，經(jīng)過不斷的嘗試、調(diào)整，中間走了很多彎路，已初步建立起績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，但很不完善，還有很長(zhǎng)的路要走。借此機(jī)會(huì)，結(jié)合XX集團(tuán)績(jī)效管理工作的實(shí)際情況，向大家簡(jiǎn)單介紹一下科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系如何才能建立起來。 一、績(jī)效管理概述 （一）績(jī)效管理的定義 績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？?jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。 這里有一點(diǎn)一定要注意，績(jī)效管理一定要以激勵(lì)為中心，努力發(fā)揮其正面導(dǎo)向作用。重處罰，輕獎(jiǎng)勵(lì)，是不少企業(yè)老板的管理思維。雖然這種思維在特定企業(yè)有其存在的合理性，但從中國的大環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢(shì)和中國新一代職業(yè)人群的心理特點(diǎn)看，對(duì)于被管理者還是要多用鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)，少批評(píng)、處罰。罰字當(dāng)頭，在績(jī)效管理的指導(dǎo)方向上就出現(xiàn)了偏差。沒有哪一個(gè)職業(yè)者愿意呆在一個(gè)動(dòng)輒受罰的企業(yè)，尤其是創(chuàng)新性行業(yè)的企業(yè)?？?jī)效管理不應(yīng)只是罰，而是讓員工根據(jù)自己的能力和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬，達(dá)到目標(biāo)就給予相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，沒有達(dá)到目標(biāo)則沒有績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。只有長(zhǎng)期沒有達(dá)成目標(biāo)可能會(huì)受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重?？傊?，績(jī)效管理要“獎(jiǎng)字當(dāng)先，獎(jiǎng)大于罰”，這樣才能有效牽引員工積極奮進(jìn)。 所以說，員工討厭的是糟糕的績(jī)效管理，喜歡的是科學(xué)的績(jī)效管理。好的績(jī)效管理能激發(fā)員工上進(jìn)，調(diào)動(dòng)起員工的積極性?？?jī)效管理是激勵(lì)性、系統(tǒng)性的管理體系。 （二）績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別跟聯(lián)系 績(jī)效考核（技術(shù)層面） 績(jī)效管理（組織層面） 聯(lián)系 績(jī)效考核是績(jī)效管理其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它為績(jī)效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù) 區(qū)別點(diǎn) 過程 完整性 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 一個(gè)完整的管理過程，涉及所有的人員和活動(dòng)，是一個(gè)閉環(huán)過程 側(cè)重點(diǎn) 側(cè)重判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià) 側(cè)重信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾 管理價(jià)值 人力資源程序 管理程序 考察對(duì)象 關(guān)注結(jié)果 關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為 關(guān)注點(diǎn) 關(guān)注結(jié)果、關(guān)注過去績(jī)效 關(guān)注過程以及改進(jìn)與提升，著眼于未來績(jī)效的提升 出現(xiàn)的 階段 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 伴隨著管理活動(dòng)的全過程 結(jié)果應(yīng)用 更多關(guān)注在工資獎(jiǎng)金的分配層面 考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用多元化，除了必要的物質(zhì)激勵(lì)，更關(guān)注如何與培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤 （三）績(jī)效管理的層次及其管理導(dǎo)向 由圖可見，績(jī)效管理體系是建立在完善的工作業(yè)務(wù)流程及完備的崗位說明書的基礎(chǔ)上的，然后通過逐級(jí)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效、部門績(jī)效、系統(tǒng)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，自下而上，層層保障。 （四）高效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備的特點(diǎn) 1、系統(tǒng)性 績(jī)效管理體系不僅僅指由績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)成的績(jī)效考核體系，還包括績(jī)效目標(biāo)的確定和分解、績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施過程控制、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。只有將績(jī)效管理體系作為一個(gè)完整的系統(tǒng)來看待，才能使整個(gè)績(jī)效管理架構(gòu)發(fā)揮“1+1>2”的效果。 2、整體性 績(jī)效管理的對(duì)象是企業(yè)整體，因此，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)要關(guān)注組織績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)與員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)的銜接，通過績(jī)效目標(biāo)的層層分解確保整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3、可持續(xù)性 績(jī)效管理要兼顧企業(yè)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的需要，為企業(yè)績(jī)效持續(xù)提高提供保障。因此，在選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，既要設(shè)定經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，也要設(shè)定發(fā)展性指標(biāo)。 4、可調(diào)試性 一個(gè)完善的績(jī)效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制：績(jī)效考核方法的設(shè)定、績(jī)效指標(biāo)的選擇等都應(yīng)能夠隨著企業(yè)實(shí)際情況的變化而做相應(yīng)的調(diào)整。也就是說，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)包含這種周期性調(diào)整的機(jī)制。 5、可操作性 績(jī)效管理的可操作性原則主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源上。 考核指標(biāo)應(yīng)具有可靠、易獲得的數(shù)據(jù)來源，以便于考核的實(shí)施。 （五）、崗位說明書的制訂 談到績(jī)效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項(xiàng)工作的依據(jù)和基礎(chǔ)是什么，首先大家會(huì)想到是組織架構(gòu)，只有確定了組織架構(gòu)，我們才能在此基礎(chǔ)上，劃分各部門、各崗位的工作職責(zé)、工作權(quán)限，規(guī)范各項(xiàng)工作流程。組織架構(gòu)是公司的主體，是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)。那么如何讓這個(gè)組織豐滿起來，各項(xiàng)工作能夠協(xié)調(diào)的開展運(yùn)行起來，我們還需要什么，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機(jī)的結(jié)合在一起，保證了各項(xiàng)工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到崗位說明書的重要性，在制訂的時(shí)候應(yīng)付、拼湊?；A(chǔ)沒打牢，如何確保后續(xù)工作的有效實(shí)施。 一套健全的崗位說明書可以發(fā)揮以下六大作用： 1、為招聘、錄用員工提供依據(jù)； 2、對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理； 3、是績(jī)效考核的基本依據(jù)； 4、為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)； 5、員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)； 6、為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)。 因此，要想讓績(jī)效管理體系更加牢固，企業(yè)必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內(nèi)容，為績(jī)效管理體系的構(gòu)建甚至整個(gè)人力資源工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。關(guān)于崗位說明書內(nèi)容及制訂的方法在這里就不再詳細(xì)介紹了。 二、績(jī)效管理體系的構(gòu)建 績(jī)效管理不同于績(jī)效評(píng)價(jià)或績(jī)效考核，它是包括后者在內(nèi)整個(gè)目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成循環(huán)往復(fù)的過程?？?jī)效管理的螺旋式推進(jìn)過程，是促進(jìn)績(jī)效螺旋式提升的手段，這也是事物發(fā)展的基本規(guī)律。 有效的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)是基于“PDCA”形成的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，以保證公司、部門、員工各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照“PDCA”閉環(huán)的思路，可以將績(jī)效管理體系的構(gòu)建分為六個(gè)環(huán)節(jié)： P（計(jì)劃）：制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)； D（實(shí)施）：進(jìn)行日常的績(jī)效實(shí)施和指導(dǎo)； C（評(píng)估）：定期或不定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核、將績(jī)效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績(jī)效考核結(jié)果加以應(yīng)用； A（改進(jìn)）：對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析并提出改進(jìn)計(jì)劃。 其中定期或不定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核就是我們常說的績(jī)效考核。另外，對(duì)于初次制訂績(jī)效管理體系的企業(yè)來說，在正式制訂績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)之前，還應(yīng)該加入一個(gè)“績(jī)效導(dǎo)入”環(huán)節(jié)?？?jī)效管理體系的各環(huán)節(jié)如下圖所示。 （一）績(jī)效導(dǎo)入（初次制訂） 績(jī)效導(dǎo)入期就是績(jī)效前期的準(zhǔn)備工作，也就是打基礎(chǔ)的階段，這個(gè)階段才是整個(gè)績(jī)效管理的核心工作，直接影響著公司績(jī)效管理推行的成敗。其主要工作包括： （1）公司各項(xiàng)基礎(chǔ)資料整理分析； （2）績(jī)效管理培訓(xùn)工作的開展； （3）中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查； （4）績(jī)效管理制度及政策確定； 1、公司各項(xiàng)基礎(chǔ)資料整理分析 企業(yè)做績(jī)效管理第一步工作就是各項(xiàng)基礎(chǔ)資料整理分析，針對(duì)公司的管理系統(tǒng)進(jìn)行各項(xiàng)工作流程、工作制度的整體梳理，為后面的工作開展制定基本思路。每個(gè)企業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理狀況有區(qū)別，所以基礎(chǔ)資料的整理也是有區(qū)別的，最主要的資料為：部門組織機(jī)構(gòu)圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），各項(xiàng)管理制度（人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），薪酬?duì)顩r（核心問題）。 要推行績(jī)效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進(jìn)行整合分析的，一般已經(jīng)具備的也需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行更新調(diào)整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那么就需要先以這些基本資料的整理為績(jī)效推行前的首要工作。 通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業(yè)人員的基本情況，了解了部門的權(quán)責(zé)，了解了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的銜接。還有一項(xiàng)很重要的工作要開展，即薪酬?duì)顩r的了解。 公司是經(jīng)濟(jì)組織，作為經(jīng)濟(jì)組織，首先要解決的就是經(jīng)濟(jì)利益的分配。我們推行績(jī)效管理也就是對(duì)經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行合理分配，實(shí)現(xiàn)按勞得酬。所以薪酬管理是企業(yè)管理最核心的一項(xiàng)工作，也是績(jī)效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，將績(jī)效工資合理劃分出來，沒有完善績(jī)效體系的公司，要考慮如何在推行績(jī)效的同時(shí)建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績(jī)效推行的成敗。 整合分析了以上信息，我們就可以開始績(jī)效管理前期的正式導(dǎo)入工作了。 2、績(jī)效管理培訓(xùn)工作的開展 績(jī)效管理的導(dǎo)入，第一項(xiàng)工作就是培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)工作會(huì)貫徹績(jī)效管理工作的始終。 前期的培訓(xùn)工作主要有3個(gè)： （1）績(jī)效管理培訓(xùn)：什么是績(jī)效管理，什么是績(jī)效考核，績(jī)效管理同我們的工作有什么關(guān)系，績(jī)效管理的戰(zhàn)略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執(zhí)行與業(yè)績(jī)提高意義（基層管理與員工以此和核心），績(jī)效管理的優(yōu)缺點(diǎn)，績(jī)效管理成功案例分析，績(jī)效工資的設(shè)定，績(jī)效結(jié)果的使用，績(jī)效管理的雙刃劍功能，績(jī)效成敗案例討論，公司績(jī)效管理委員會(huì)的建立意義。 （2）績(jī)效考核操作培訓(xùn)（績(jī)效實(shí)施期開展）：如何開展績(jī)效考核，我們?cè)诳?jī)效考核中的工作和關(guān)系如何，如何拿到高的績(jī)效，績(jī)效面談如何開展，績(jī)效申訴如何開展。 （3）績(jī)效管理總結(jié)會(huì)議培訓(xùn)（績(jī)效改進(jìn)期開展）：如何對(duì)部門、個(gè)人績(jī)效進(jìn)行總結(jié)，改善計(jì)劃如何實(shí)施，如何同員工探討提高。 導(dǎo)入期的培訓(xùn)工作主要是開展第（1）項(xiàng)培訓(xùn)，當(dāng)然這些培訓(xùn)都是分為多次課程開展的，針對(duì)不同的管理層級(jí)要適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)講義，將學(xué)員們最關(guān)注的地方作為培訓(xùn)的核心開展。而且培訓(xùn)內(nèi)容要和第3項(xiàng)工作“中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查”相結(jié)合。 3、中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查 為什么要把調(diào)查工作放到培訓(xùn)工作之后呢，因?yàn)樾畔⒌亩嘣瑢?dǎo)致中高層管理人員及員工都會(huì)對(duì)績(jī)效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對(duì)績(jī)效管理這個(gè)概念進(jìn)行整體的、統(tǒng)一的灌輸，使公司內(nèi)部對(duì)績(jī)效工作有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)知，在這個(gè)認(rèn)知的基礎(chǔ)上開展調(diào)查，我們的工作才會(huì)事半功倍。 調(diào)查工作以培訓(xùn)+座談（部門面談、個(gè)人面談）+調(diào)查表的形式開展，雖說會(huì)比較復(fù)雜，可是只有讓員工參與進(jìn)來，讓績(jī)效管理成為每個(gè)員工、每個(gè)部門的工作，我們的績(jī)效管理體系才會(huì)有效。同時(shí)也可以使員工體會(huì)到公司管理的公平公正性，體會(huì)到自己的價(jià)值與被尊重，為我們后期的工作打好人際基礎(chǔ)。 通過調(diào)查將各層級(jí)的意見匯總起來，進(jìn)行討論解決，從而能夠大體確立公司的績(jī)效制度及管理方案。 其中績(jī)效管理委員會(huì)的建立，是績(jī)效工作的一項(xiàng)有力保障，將各部門的實(shí)權(quán)人物納入其中，使績(jī)效會(huì)議能夠一次到位，不需要多次溝通確認(rèn)，而且將績(jī)效問題轉(zhuǎn)嫁到部門和公司管理層級(jí)，這才是績(jī)效管理的重要意義。 4、績(jī)效管理制度及政策確定 績(jī)效管理制度和政策的確定，是各管理層級(jí)意見的統(tǒng)一，我們需要根據(jù)這個(gè)統(tǒng)一的核心，進(jìn)行績(jī)效管理制度的擬定，通過管理層的討論認(rèn)可，就可以進(jìn)行又一次的培訓(xùn)工作，使績(jī)效管理制度正式確立下來，我們績(jī)效導(dǎo)入期的第一個(gè)勝利就取得了。 在績(jī)效管理制度中，明確了各層級(jí)的績(jī)效工作權(quán)責(zé)，明確了績(jī)效工資的核發(fā)政策，各崗位考核周期，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用及獎(jiǎng)懲等相關(guān)內(nèi)容。從而搭建起公司最基礎(chǔ)的績(jī)效框架，剩下的只需要完善豐滿其內(nèi)容就可以了。 （二）績(jī)效計(jì)劃（P） 績(jī)效管理制度的建立，為績(jī)效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。后續(xù)就需要以此為基礎(chǔ)，制訂績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)。 績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式等。 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)遵循“自上而下層層分解，自下而上層層保障”的原則，將公司總目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門、每位員工。 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)包括績(jī)效考核維度的選擇、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、相應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重選擇、數(shù)據(jù)來源設(shè)定、考核周期選擇等。 （1）績(jī)效考核維度的選擇 績(jī)效考核維度的選擇指對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又具有可操作性。對(duì)于平衡計(jì)分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡要考核的維度已經(jīng)是確定的了。 （2）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 績(jī)效指標(biāo)是指從哪些具體方面對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要遵循SMART原則。 通常，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定都采用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標(biāo)管理的目標(biāo)、平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面都可以作為績(jī)效考核指標(biāo)分解的起始基礎(chǔ)。 （3）相應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)應(yīng)于每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，工作績(jī)效應(yīng)達(dá)到的水平。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)遵循兩條基本原則：量化、適度。 量化是指對(duì)于能夠設(shè)置定量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，要設(shè)定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于不能夠設(shè)置定量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，要進(jìn)行定性分級(jí)。 考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置還要遵循適度的原則。過高的標(biāo)準(zhǔn)容易打消努力的積極性；過低的標(biāo)準(zhǔn)則會(huì)導(dǎo)致工作懈怠，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)程。 （4）績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重選擇 權(quán)重代表指標(biāo)的相對(duì)重要性，表明在一定時(shí)間內(nèi)所關(guān)注問題的優(yōu)先順序。可以采用德爾菲法與配對(duì)比較法相結(jié)合的權(quán)重設(shè)置方法。 （5）數(shù)據(jù)來源的確定 數(shù)據(jù)來源的確定有助于提高績(jī)效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負(fù)面的人為影響因素；明確各部門和人員在績(jī)效考核中的職責(zé)分工；同時(shí)也是驗(yàn)證績(jī)效指標(biāo)設(shè)置是否合理的必要一環(huán)，不合理的績(jī)效指標(biāo)可能會(huì)無法確定數(shù)據(jù)來源。 （6）考核周期選擇 根據(jù)績(jī)效考核的具體需要確定績(jī)效考核周期。 績(jī)效考核周期設(shè)定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效考核周期可以設(shè)定為“年度考核”，部門級(jí)的考核周期可以設(shè)定為“半年度考核+年度考核”，員工級(jí)的考核周期則可以設(shè)定為“季度考核+年度考核” 。 績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的制定應(yīng)在人力資源部的組織與協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工本人共同完成。直接領(lǐng)導(dǎo)和員工一起就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標(biāo)、何時(shí)應(yīng)做完等問題進(jìn)行識(shí)別，是一個(gè)相互理解并達(dá)成共識(shí)的過程。并且最終要以書面的形式形成績(jī)效計(jì)劃責(zé)任書。 （三）績(jī)效實(shí)施（D） 績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)是績(jī)效管理中占用時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，卻也是在績(jī)效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)。應(yīng)在人力資源部的協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效的實(shí)施情況加以了解和輔導(dǎo)。 績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)的過程，就是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)回答如下問題的過程：所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績(jī)效目標(biāo)前進(jìn)？為使員工更好地完成績(jī)效目標(biāo)，需要做哪些改善？在提高員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？ 績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)實(shí)際上是對(duì)績(jī)效實(shí)施的過程控制。 （四）績(jī)效評(píng)估（C） 這一環(huán)節(jié)包括三方面內(nèi)容：定期或不定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核、將績(jī)效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績(jī)效考核結(jié)果加以應(yīng)用 1、定期或不定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核 績(jī)效考核與績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)緊密相連，就是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，利用合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。絕大多數(shù)企業(yè)都把績(jī)效管理當(dāng)成了績(jī)效考核，所以很多公司表面上推行的是績(jī)效管理，實(shí)際上只能算作績(jī)效考核。 績(jī)效考核方法選擇 績(jī)效考核方法的選擇需要綜合考慮實(shí)用性、成本、工作性質(zhì)三項(xiàng)重要因素。 （1）實(shí)用性 不同考核方法側(cè)重點(diǎn)不同。例如，360度考核方法側(cè)重考核者的選擇；KPI側(cè)重指標(biāo)的選擇；平衡計(jì)分卡側(cè)重通過考核指標(biāo)維度保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)管理則側(cè)重于目標(biāo)的設(shè)定。 （2）成本 成本包括開發(fā)成本和執(zhí)行成本兩部分內(nèi)容。開發(fā)成本主要是指建構(gòu)考核體系所需投入的時(shí)間、人員、費(fèi)用成本等；執(zhí)行成本主要指評(píng)價(jià)者需要提供的時(shí)間和精力等。 （3）工作性質(zhì) 不同工作性質(zhì)可以收集到的績(jī)效數(shù)據(jù)不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結(jié)果衡量（如高層經(jīng)理、銷售員、操作工人）。 比較常用的績(jī)效考核方法有平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績(jī)效考核方法都各有側(cè)重，在實(shí)際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，平衡計(jì)分卡通常需要與KPI結(jié)合使用（這也是XX集團(tuán)目前所采取的方法），因?yàn)槠胶庥?jì)分卡側(cè)重于考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標(biāo)的方法；實(shí)際應(yīng)用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的考核指標(biāo)。 除此之外，同一企業(yè)的不同績(jī)效考核對(duì)象也應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要選擇不同的績(jī)效考核方法。例如，部門績(jī)效可以選擇平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、KPI等考核方法，不適用對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行考核的行為錨定法等；員工績(jī)效可以選擇目標(biāo)管理、360度等考核方法，過于簡(jiǎn)單的個(gè)人崗位以及不以營(yíng)利為目的的崗位則不適用平衡計(jì)分卡等考核方法。 2、將績(jī)效考核結(jié)果反饋給被考核者 績(jī)效反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是為了達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)成果而采取的改善不理想行為表現(xiàn)、鞏固加強(qiáng)優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程?？己藘H僅是手段，績(jī)效管理的積極目的是使員工了解個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進(jìn)員工的發(fā)展，使員工在執(zhí)行企業(yè)任務(wù)的同時(shí)認(rèn)識(shí)和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的統(tǒng)一。 很多企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)束后，認(rèn)為績(jī)效管理就結(jié)束了。這是根本錯(cuò)誤的?？?jī)效考核之后，管理人員要重視績(jī)效反饋與溝通?？?jī)效管理是管理者和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程?？?jī)效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績(jī)效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出現(xiàn)了問題，如何進(jìn)行改善等等問題。包括上下級(jí)之間對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通的過程、達(dá)成共識(shí)的過程。 有效的績(jī)效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)，正確認(rèn)識(shí)其優(yōu)勢(shì)與不足。與員工的績(jī)效溝通還能夠使員工更加認(rèn)同績(jī)效考核結(jié)果，減少甚至避免其對(duì)績(jī)效管理可能產(chǎn)生的不滿情緒。 3、將績(jī)效考核結(jié)果加以應(yīng)用 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)被考核人進(jìn)行激勵(lì)，兌現(xiàn)績(jī)效回報(bào)的承諾。績(jī)效考核的根本目的，是建立一種反饋機(jī)制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用，改變?nèi)藗兊男袨?，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)應(yīng)重視績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。不同的績(jī)效考核結(jié)果要進(jìn)行不同的應(yīng)用，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用主要有：晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)金、加薪等。 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用范圍廣闊，可以用于人力資源管理和企業(yè)管理的多個(gè)方面。 （五）績(jī)效改進(jìn)（A） 績(jī)效改進(jìn)需要確認(rèn)工作績(jī)效的差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高績(jī)效水平。 在績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上，知曉了考核的結(jié)果。要組織改進(jìn)，還必須進(jìn)行“五比”，將工作結(jié)果進(jìn)行比較找到差距。“五比”是業(yè)績(jī)比較的五種方式，包括：與計(jì)劃比、與過去比、與同事比、與對(duì)手比、與標(biāo)桿比。 針對(duì)存在的差距，我們還得進(jìn)行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運(yùn)用精細(xì)化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應(yīng)的對(duì)策了。 最后，根據(jù)改進(jìn)對(duì)策，組織績(jī)效改進(jìn)工作，使既定目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。根據(jù)績(jī)效改進(jìn)的方式，可以采用職責(zé)改進(jìn)、協(xié)調(diào)改進(jìn)、培訓(xùn)改進(jìn)、創(chuàng)新改進(jìn)、外援改進(jìn)五種。 另外，績(jī)效改進(jìn)還需要注意以下幾點(diǎn)要素： 意愿——要幫助員工建立想改變的愿望。如果員工自身不想改變，那么后續(xù)的工作就很難開展。 知識(shí)和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應(yīng)做什么，并知道應(yīng)如何去做。 氛圍——為員工提供一種鼓勵(lì)其改進(jìn)績(jī)效的工作環(huán)境，在遇到困境時(shí)能夠得到直接主管的協(xié)助，給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)。 獎(jiǎng)勵(lì)——要使員工相信行為改變后會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)勵(lì)要適時(shí)、適度，要有針對(duì)性。 以上便是績(jī)效管理體系構(gòu)建的全過程，另外，在構(gòu)建過程中要注意避免績(jī)效管理的幾種通?。?（1）績(jī)效目標(biāo)“霸王主義”——確定考核目標(biāo)時(shí)硬壓高目標(biāo)，沒有商量的余地，結(jié)果就是被考核人消極應(yīng)付。如果一個(gè)目標(biāo)是不管怎樣努力都無法實(shí)現(xiàn)的話，就不會(huì)有人去努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 （2）績(jī)效計(jì)劃“主觀主義”——被考核人擬定績(jī)效計(jì)劃時(shí)不依據(jù)客觀情況，不征求上級(jí)和下級(jí)的意見，想當(dāng)然，導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行不順，效果不佳。 （3）績(jī)效考核“秘密主義”——數(shù)據(jù)來源不可靠，或沒有數(shù)據(jù)，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最后簡(jiǎn)單給出考核結(jié)果。這種考核的結(jié)果就是很多員工心里不服，意見很大，最后都不把考核當(dāng)一回事了。 （4）績(jī)效溝通“虛無主義”——不進(jìn)行績(jī)效溝通或簡(jiǎn)單就考核結(jié)果的認(rèn)可溝通，員工不能正確、準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核及后續(xù)的進(jìn)步方向?？?jī)效管理成了管理人員的“獨(dú)角戲”，員工從沒成為“劇中人”。 （5）績(jī)效輔導(dǎo)“放任主義”——在績(jī)效計(jì)劃實(shí)行的過程中，對(duì)被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對(duì)自己的關(guān)心。績(jī)效管理既要關(guān)注績(jī)效的結(jié)果，更要關(guān)注績(jī)效的過程，沒有好的過程就沒有好的結(jié)果?？己巳瞬荒苤蛔鲆粋€(gè)“驗(yàn)尸官”。 績(jī)效管理的目的是要通過管理手段對(duì)被考核人產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使被考核人取得更高的業(yè)績(jī)。這樣在績(jī)效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識(shí)。這個(gè)溝通貫穿著從“績(jī)效導(dǎo)入”到最后“績(jī)效改進(jìn)”的各個(gè)環(huán)節(jié)。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學(xué)、適用的績(jī)效管理體系，保證績(jī)效管理的“公開、公平、公正”。 績(jī)效管理注重過程管理，強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，需要層層保障！它是企業(yè)全系統(tǒng)的工程，要求從上到下各層級(jí)、從左到右各部門的參與。如果將績(jī)效管理完全看做人力資源部的事情，績(jī)效管理必然會(huì)遇到重重阻礙。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把績(jī)效管理落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效管理工作的基點(diǎn)。
建立科學(xué)的績(jī)效管理體系需要以下的方法： 1、選擇合適的績(jī)效管理方法，做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 2、制定科學(xué)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)。 3、建立健全的績(jī)效考核制度，保障績(jī)效管理制度的有效實(shí)施。 4、及時(shí)的評(píng)估績(jī)效考核的成果，對(duì)比績(jī)效考核指標(biāo)給出合理的績(jī)效評(píng)價(jià)。 相關(guān)閱讀一，績(jī)效考核的方法有以下幾種： 1、相對(duì)評(píng)價(jià)法包括：序列比較法，相對(duì)比較法，強(qiáng)制比例法。 2、絕對(duì)評(píng)價(jià)法包括：目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，等級(jí)評(píng)估法，平衡計(jì)分卡。 3、描述法包括：全視角考核法，重要事件法。 相關(guān)閱讀二，績(jī)效考核需要遵循smart原則： s（specific），績(jī)效考核要有明確的指標(biāo)； m（measuable），績(jī)效考核的指標(biāo)必須是可以量化的； a（attainable），績(jī)效考核的指標(biāo)必須是被考核人能夠達(dá)到的； r（realist），績(jī)效考核的指標(biāo)必須是與被考核人的工作職責(zé)相關(guān)的； t（time bound），績(jī)效考核管理必須要有明確的截止時(shí)間。
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