海爾開(kāi)創(chuàng)的新型企業(yè)管理模式也受到了歐美管理學(xué)界的關(guān)注，海爾頗有歷久彌新、老而彌堅(jiān)的意味，可謂是振興了中國(guó)實(shí)業(yè)。高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人生產(chǎn)出來(lái)的，這就是管理哲學(xué)的核心，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，什么是克敵制勝的法寶，希望大于挑戰(zhàn)，企業(yè)管理將會(huì)越來(lái)越好，科技是企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

1、海爾為什么要自革命，背景和動(dòng)因是什么？將會(huì)帶來(lái)什么好處，會(huì)面臨什么樣的挑戰(zhàn)？

海爾的價(jià)值觀是什么？只有二個(gè)字，創(chuàng)新，創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己，也就是確定目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個(gè)新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個(gè)新的平衡。以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，

要在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量，把不可能變成可能。看不出問(wèn)題是最大的問(wèn)題，圖難于其易，為大于其細(xì)。高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人生產(chǎn)出來(lái)的，這就是管理哲學(xué)的核心，突破自我，突破思維定勢(shì)，突破昨天。以上這些耳熟能詳?shù)墓芾砻跃褪浅鲎院柤瘓F(tuán)總裁張瑞敏之口，這樣言簡(jiǎn)意賅的名言張瑞敏還有很多，我們不妨借此機(jī)會(huì)加以學(xué)習(xí)，

縱觀海爾這幾十年的發(fā)展，有三次革命和三次逆勢(shì)上揚(yáng)，幾乎每一次自我革命后，都會(huì)迎來(lái)一次品牌升華。一、砸冰箱砸出質(zhì)量實(shí)現(xiàn)海爾第一次自我革命1984年，中國(guó)“下海經(jīng)商”浪潮興起，萬(wàn)科、聯(lián)想、海爾相繼誕生，先科、美菱、格力、美的等家電企業(yè)，更是雨后春筍，當(dāng)時(shí)的海爾并不突出，但當(dāng)年“張瑞敏砸冰箱事件”恰恰是讓海爾的品質(zhì)和口碑在這些企業(yè)中脫穎而出而成為行也趣話，

80年代中國(guó)家電企業(yè)并沒(méi)有自身核心技術(shù)，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)很多核心部件都是原裝進(jìn)口。對(duì)于普通家庭而言，對(duì)家電是可望不可及，當(dāng)時(shí)“海爾張瑞敏砸冰箱事件”恰恰是在這種黑箱效應(yīng)中的一種體現(xiàn)。很多企業(yè)因?yàn)槠胀彝?duì)家電一無(wú)所知，所以在生產(chǎn)時(shí)對(duì)質(zhì)量把控不嚴(yán)，這也會(huì)出現(xiàn)海爾張瑞敏把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣缺陷的問(wèn)題。

很多企業(yè)對(duì)于質(zhì)量不過(guò)關(guān)的產(chǎn)品的態(tài)度都是“也不影響使用，便宜點(diǎn)處理”，事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)那個(gè)物質(zhì)匱乏的年代里，對(duì)于很多普通家庭來(lái)說(shuō)，能有一臺(tái)便宜的家電就不錯(cuò)了，對(duì)于品質(zhì)并沒(méi)有太對(duì)的追求。不過(guò)，海爾“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的做法在當(dāng)時(shí)如一陣春風(fēng)，在國(guó)內(nèi)家電尚處起步階段，家電尚為黑箱的市場(chǎng)中得到升華，

海爾在這個(gè)時(shí)代更多輸出的是產(chǎn)品，社會(huì)對(duì)其關(guān)注也更多是“品質(zhì)好”、“有信譽(yù)”。但“品質(zhì)好”“有信譽(yù)”也奠定了海爾在2000年代的市場(chǎng)地位，也為此后海爾的國(guó)際化鋪平了道路，二、國(guó)際化嶄露頭角海爾實(shí)現(xiàn)二次自我革命進(jìn)入2000年代，先科等企業(yè)因?yàn)閷?duì)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度理解不夠，逐漸走向沒(méi)落，逐漸跟不上時(shí)代的步伐，和海爾同臺(tái)共舞的企業(yè)變成了美的、格力這些企業(yè)。

和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，奠定海爾市場(chǎng)地位的很大原因在于海爾的國(guó)際化步伐，2008年恰恰是一個(gè)真正的紀(jì)念碑。因?yàn)樵诮鹑谖C(jī)的大背景下，海爾不像國(guó)內(nèi)其他的老對(duì)手，反而呈現(xiàn)出了逆勢(shì)上揚(yáng)的態(tài)勢(shì)，之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況是因?yàn)楫?dāng)時(shí)彌漫著悲觀情緒的市場(chǎng)上，2008年海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1220億元，增長(zhǎng)8%，海外營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)9.8%，利潤(rùn)增長(zhǎng)20.6%。

海爾當(dāng)時(shí)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，當(dāng)然，在這個(gè)階段海爾給公眾印象最深刻的是兩個(gè)點(diǎn)：1、產(chǎn)品；2、國(guó)際化。坦率來(lái)說(shuō)，這個(gè)階段的海爾國(guó)際化尚處初期，海爾和國(guó)際品牌相比依然存在差距，海爾在這個(gè)階段的國(guó)際化也更像是“借船出?！保Ｍ柚鷩?guó)外品牌的品牌影響力來(lái)提升自己的國(guó)際知名度。