既然是創(chuàng)業(yè)就不能含糊其辭，更不能因為規(guī)模太小就不規(guī)范操作。如今創(chuàng)業(yè)的機會越來越多了，尤其是政府還鼓勵創(chuàng)業(yè)，還在稅收，工商登記，貸款，政策等方面給予支持，解決好了誰當家的問題，就應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)的參股分配中體現(xiàn)出來，比如三個人共同創(chuàng)業(yè)，就應(yīng)該每人百分之三十的股份，剩下的百分之十的股份有當家人參股，當家人比其他股東多百分之十股份，也可以多一點，只要多就可以。

1、幾個朋友合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？

合伙制的企業(yè)有幾種角色，作為投資方，我們要好好的平衡，這里面就包含了如何分配股權(quán)和管理權(quán)的問題？投資方，實際操作者，資源核心技術(shù)方，立項者，我先大致呢分析這幾個角色。一般而言，實際引入項目及立項者，優(yōu)先占有5%左右的股權(quán)！實際操作者CEO，優(yōu)先占有5%到10%的股權(quán)，這其中要平衡這個實際的操作者，是否具有我們所需要的資源，比如說經(jīng)驗，技術(shù)，必須的項目能力，這相當于技術(shù)智本入股，這一點是投資人，必須要明確的，也是投資的風險所在，

當我們按著以上的這種常規(guī)化的分配比例來分配股權(quán)時，剩余的股權(quán)已投資金額為主，打個比方吧！比如這個項目的投資金額為100萬，那么實際操作者具有了相關(guān)的管理經(jīng)驗和技術(shù)，它可以以技術(shù)和智本入股，有10%左右的股權(quán)，而他本人也擁有這個項目關(guān)鍵的資源，這時投資人要評估他所擁有的這個資源的價值，確定給予它的股權(quán)。

你投資80萬，占有80%的股權(quán)，另20%就相當于他技術(shù)和智本操作入股了，但你也可以余出5%左右的團隊股份，即他占15%，另5%由他代持，作為將來團隊的股權(quán)獎勵，因為畢竟要引進好的人才，關(guān)于股權(quán)和合伙人制度，以及合伙過程當中產(chǎn)生的一些問題的內(nèi)容，在我@孫洪鶴短視頻當中都有大量的講解，可以自己查看一下，希望我的回復(fù)能夠?qū)Ξ斒氯擞幸恍椭院蠖嘟涣鳌?/p>

2、和同事合伙創(chuàng)業(yè)，要注意什么？

和同事合伙創(chuàng)業(yè)，要注意什么？如今創(chuàng)業(yè)的機會越來越多了，尤其是政府還鼓勵創(chuàng)業(yè)，還在稅收，工商登記，貸款，政策等方面給予支持，給創(chuàng)業(yè)成功提供了便利。合伙創(chuàng)業(yè)首先要解決有誰當家的大問題，決不能大家都說了算，也不能誰說的對就聽誰的，因為很難有一個標準來衡量對錯，解決好了誰當家的問題，就應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)的參股分配中體現(xiàn)出來，比如三個人共同創(chuàng)業(yè)，就應(yīng)該每人百分之三十的股份，剩下的百分之十的股份有當家人參股，當家人比其他股東多百分之十股份，也可以多一點，只要多就可以。

這就叫控股，國際上也都是這么做的，解決好了誰當家誰控股的問題后，就應(yīng)該開始研究，公司章程，組閣產(chǎn)生董事會成員，董事會成員都應(yīng)該有股東組成，并且建立監(jiān)督機制，監(jiān)督董事長總經(jīng)理的工作，同時也要建立董事長總經(jīng)理負責制度，既然是創(chuàng)業(yè)就不能含糊其辭，更不能因為規(guī)模太小就不規(guī)范操作。因為小公司運作的好，就有可能成為大公司，咱們不能等公司大了以后在建立公司制度，

3、與幾個朋友合伙創(chuàng)業(yè)需要注意哪些問題？

朋友一起創(chuàng)業(yè)也要有書面協(xié)議最怕的結(jié)果是朋友一起出去創(chuàng)業(yè)，沒賺到錢翻臉，或者賺到錢了也翻臉，最后錢沒賺到多少，朋友沒有了。創(chuàng)業(yè)之初，先不說業(yè)務(wù)，先把規(guī)則說清楚；投資協(xié)議，規(guī)定股東的權(quán)利義務(wù)；公司章程，規(guī)定公司的重大決策機制，以及收益分配等；財務(wù)制度，錢賺回來放入公司賬戶，管賬的和管錢的分開；還要提前設(shè)定好糾紛解決方案，兩兄弟一起創(chuàng)業(yè)還有翻臉的，何況朋友，出現(xiàn)了意見分歧咋辦？有妥協(xié)機制么？常見的問題公平透明的激勵機制，要不干多干少一個樣，干和不干一個樣；有無一個核心，人的自我評價和別人對你的評價差異很大，如果沒有一個大家信任的主心骨，容易不平衡；能力是互補還是相同，通常能力互補的比較容易配合，比如一個負責研發(fā)，一個負責推銷；在能力方向相同請款下，搞不好容易出矛盾，比如兩個人都是銷售高手，都可以拉來訂單，這種情況不如各自成立公司；股權(quán)分配是否合理，有一個大股東情況，容易長久，大家平分股份情況，容易出現(xiàn)矛盾；是否任用私人，比如都把自己家的親戚引入公司，造成裙帶關(guān)系，山頭關(guān)系非常復(fù)雜，職業(yè)經(jīng)理人無法發(fā)揮作用；是否有內(nèi)心的信任，在制度健全的情況下，信任也很重要，出來做生意就要花錢，請客送禮，差旅應(yīng)酬都少不了，到底那筆錢該花，哪筆錢不該花，如果沒有個信任，不吵架才怪；是否有長遠的目標，就是賺個快錢就散伙，大家容易為短期利益發(fā)生糾紛；是否性格互補，愛張羅的，最好配愛幕后策劃的，愛動的最好配愛靜的；是否正能量，創(chuàng)業(yè)總有挫折，負能量多的，容易把團隊風氣帶壞；是否全部投入，如果在內(nèi)部干一攤，外部自己又弄一攤，還是類似業(yè)務(wù)，肯定不行；規(guī)則是死的，總有約束不到的地方不論多細致的規(guī)則，總有考慮不周全的地方，還是依靠自覺，依靠公心；遇到矛盾多考慮自己的問題，少盯住對方的缺點；一定要有使命，愿景，目標，戰(zhàn)略，把思想統(tǒng)一起來，目光要長遠；不能忽視文化的建設(shè)，要建立一心為公，大公無私的企業(yè)文化；建立正向的獎勵機制，多勞多得，少勞少得，在出現(xiàn)配合協(xié)同拿下項目情況，不能讓老實人吃虧，最終每個人的辛苦勞動；合作難點的核心是人性人類都有自私，貪婪，狡猾等缺點，是咱們基因決定的。