該部門試點(diǎn)項(xiàng)目的成功是否必然說明整個(gè)公司 wage 改革方案的成功？4.公司在全面實(shí)施新薪酬改革方案之前，選擇公司技術(shù)開發(fā)中心作為試點(diǎn)部門。變更管理案例分析變更管理案例分析，一個(gè)面包公司組織架構(gòu)變化案例分析沒想到這個(gè)問題回答了這么久！雖然距離商鞅變法是一次成功的組織變革已經(jīng)過去了2000多年，但其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)今天的企業(yè)改革仍有寶貴的借鑒意義。

如何在大變革時(shí)代實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型？企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者或者決策者有一個(gè)清晰的思路，明確自己想要什么，自己有什么優(yōu)劣勢(shì)，自己能做什么。也就是說，企業(yè)轉(zhuǎn)型要讓公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、運(yùn)營管理模式、人力資源、企業(yè)文化等幾乎所有重要的方面相互匹配，共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然導(dǎo)致企業(yè)資源的重組和競爭路徑的重新選擇，風(fēng)險(xiǎn)自然不可避免。

正如明茨伯格所說，戰(zhàn)略的定義有上百種，包括定位理論、規(guī)劃理論和學(xué)習(xí)理論，但這些定義都是“盲人摸象”。摸尾巴的時(shí)候，戰(zhàn)略是繩子，摸大腿的時(shí)候，戰(zhàn)略是柱子。但是我覺得有一個(gè)共同點(diǎn)，就是他們?cè)诓呗缘膱?zhí)行上都有很多共同點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)重要方面的本質(zhì)和方式的徹底改變。所謂重要方面，就是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)生死存亡、興衰成敗的重要事情。

可以去新浪經(jīng)濟(jì)論壇上找找。20世紀(jì)20年代初，出現(xiàn)了世界上最早的公共企業(yè)英國國家廣播公司，世界其他國家也建立了許多公共企業(yè)。在美國建立VTA克服危機(jī)后，公共企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)政策工具的重要性大大加深了。然而，英國在私有化初期將公共企業(yè)視為經(jīng)濟(jì)政策的工具。1979年，撒切爾首相為治愈“英國病”制定了大規(guī)模私有化計(jì)劃，并分階段實(shí)施。

20世紀(jì)90年代以后，社會(huì)主義國家開始關(guān)注公共企業(yè)的民營化。王老吉品牌定位戰(zhàn)略書案例受《哈佛商業(yè)評(píng)論》邀請(qǐng)，于2004年11月在其中文版發(fā)表。加多寶集團(tuán)總裁楊愛星，“2003年初，經(jīng)過一個(gè)月的定位調(diào)研，廣州枚乘營銷顧問公司 for us(加多寶-)從今天來看，這項(xiàng)工作的達(dá)成成為王老吉騰飛的關(guān)鍵因素。

在眾多老牌涼茶中，王老吉最為出名。王老吉涼茶發(fā)明于清朝道光年間，至今已有175年。是公認(rèn)的涼茶始祖，“藥茶之王”。到了現(xiàn)代，王老吉涼茶已經(jīng)帶著中國人的足跡遍布全球。20世紀(jì)50年代初，由于政治原因，王老吉涼茶店分成了兩個(gè)分店:一個(gè)完成了公有轉(zhuǎn)型，發(fā)展成為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒(國藥準(zhǔn)字)；另一個(gè)是王家的后代帶到香港的。

簡介:商鞅變法是歷史上一次非常成功的政治經(jīng)濟(jì)改革運(yùn)動(dòng)。只用了20年的時(shí)間，秦國就從西方的一個(gè)積貧積弱的國家變成了一個(gè)強(qiáng)大的帝國。商鞅變法案例作為一次成功的組織變革，雖然已經(jīng)過去了兩千多年，但其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)今天的企業(yè)改革仍有寶貴的借鑒意義。從商鞅變法看企業(yè)如何改革？談企業(yè)改革如何成功應(yīng)用商鞅變法是歷史上一次著名的、成功的政治經(jīng)濟(jì)改革運(yùn)動(dòng)。在短短的20年時(shí)間里，秦國從一個(gè)貧窮弱小的西方國家變成了一個(gè)強(qiáng)大的帝國，為統(tǒng)一全國奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

雖然距離商鞅變法是一次成功的組織變革已經(jīng)過去了2000多年，但其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)今天的企業(yè)改革仍有寶貴的借鑒意義。從商鞅變法，到企業(yè)改革組織高層的大力支持；秦孝公的信任和支持是商鞅變法成功的重要條件。出于改變落后的秦國，扭轉(zhuǎn)六國不如秦、丑陋的局面的強(qiáng)烈愿望，博學(xué)多識(shí)、足智多謀的秦孝公始終堅(jiān)定地支持商鞅變法。他讓商鞅管了20多年，讓他干。

變更管理案例分析。企業(yè)改革是指企業(yè)管理者為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以某種目標(biāo)或某種愿景為導(dǎo)向，主動(dòng)改變企業(yè)原有狀態(tài)的一系列活動(dòng)。因?yàn)樽兏锸怯篮愕闹黝}，無論是潛移默化的社會(huì)進(jìn)化，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。以下是我精心整理的變革管理分析案例供大家參考，希望能幫助到有需要的朋友。變革管理案例分析1供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈管理涉及到物流、信息流和資金流的管理，其中的利益涉及到消費(fèi)者、供應(yīng)商、制造商和經(jīng)銷商。

Typical 案例:收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，如何整合IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想自己的供應(yīng)鏈？聯(lián)想首先對(duì)計(jì)劃流程、物流運(yùn)作流程、訂單交付流程進(jìn)行了改革和完善，增加了供應(yīng)鏈的柔性。為了支持多種商業(yè)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙重模式。這種整合還在繼續(xù)，但已經(jīng)有效提升了聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率。點(diǎn)評(píng):從聯(lián)想的案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并不容易。

組織文化是一個(gè)組織的個(gè)性，是組織成員在認(rèn)知和行為上的共同認(rèn)識(shí)，貫穿于組織的一切活動(dòng)，影響著組織的一切工作，決定著組織全體成員的精神面貌和整個(gè)組織的品質(zhì)、行為和競爭力。自20世紀(jì)90年代末以來，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)。主要原因是文化管理已經(jīng)成為全球企業(yè)管理的主要模式，從完善的科學(xué)管理逐步發(fā)展起來的中國企業(yè)高層也在尋找下一個(gè)新的平臺(tái)，企業(yè)文化的建設(shè)與更新以世界杰出公司的成功范例落入中國企業(yè)家的眼中。

沒想到這個(gè)問題回答了這么久！1.為了便于他對(duì)公司的集中領(lǐng)導(dǎo)，也為了便于他的控制和管理，唐雯不得不執(zhí)行改革上的原有組織結(jié)構(gòu)。改革之后的組織結(jié)構(gòu)是典型的線性職能結(jié)構(gòu):包括線性關(guān)系、參謀人員和委員會(huì)，管理層級(jí)分明。并且有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力、物力；職責(zé)明確有利于提高工作效率；有序，使整個(gè)組織具有高穩(wěn)定性的優(yōu)勢(shì)。

2.唐雯改革的組織架構(gòu)可能會(huì)遇到以下問題:①來自公司上下員工的觀念阻力；②因地位變化而產(chǎn)生的阻力；③來自人們生活習(xí)慣的阻力；④來自社會(huì)環(huán)境的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)。他應(yīng)按照以下步驟實(shí)施:①開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)態(tài)發(fā)動(dòng)群眾討論參與組織架構(gòu)改革；(3)舉辦培訓(xùn)班號(hào)召人們宣傳支持改革；(4)獎(jiǎng)懲分明，運(yùn)用力場分析，在教育上獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)落后，增強(qiáng)對(duì)改革的支持，弱化反動(dòng)因素。

問題:1。為了保證薪資改革的順利實(shí)施，人事部主任要解決好溝通的問題。由此案例，他應(yīng)該如何考慮針對(duì)不同對(duì)象的傳播對(duì)象、傳播信息策略和內(nèi)容？2.人事總監(jiān)執(zhí)行薪資改革方案的具體溝通目的是什么？案例中描述的五點(diǎn)建議能否保證溝通的順利實(shí)現(xiàn)？3.在工資改革計(jì)劃的醞釀過程中有不同的看法和意見。產(chǎn)生這些非正式信息的原因是什么？應(yīng)該如何看待這些信息對(duì)薪資改革計(jì)劃介紹的影響？

4.公司在全面實(shí)施新薪酬改革方案之前，選擇公司技術(shù)開發(fā)中心作為試點(diǎn)部門。該部門試點(diǎn)項(xiàng)目的成功是否必然說明整個(gè)公司 wage 改革方案的成功？你怎么看待于平的溝通過程？問題一:人事部主任考慮的交流對(duì)象主要有四個(gè):一是效益較好的單位和年輕員工，他們是公司中的技術(shù)開發(fā)和銷售骨干，在公司中的地位越來越重要，但工資明顯低于老員工，與同行業(yè)的差距更為懸殊。